凯捷：零售银行应居安思危

零售银行业的黄金时期可能就此结束。美国首当其冲，2006年6月，Nasdaq100/银行指数急剧下跌，其他3大主要指数——EuroStoxx 50/银行类（欧洲）、Nikkei 225 /银行类（日本）和ASX 200/银行类（澳大利亚）——很快开始跟着下跌。2007年的次级贷款危机造成欧洲和美国资金短缺，冻结了银行间信贷，使银行无法再依赖房地产和资产泡沫获得快速增长。风险的加大和流动性的紧缩限制了零售银行的成长机会。

一个以8个欧洲零售银行市场为背景的模拟实验得出的结果更令人吃惊。未来10年，竞争压力将导致银行产品价格和利率空间急剧下降，其中收费下降12%，利息下降24%。大型银行是最大的输家，他们严重依赖高收入的国内市场，利用传统的价值主张能吸引到的新客户数量正逐渐减少，而向现有客户销售附加产品的成本却正在增加。

从今以后，银行得遵守这两句生存信条——“钱来之不易”和“重回基本业务”。

结构性变化

过10年，银行业日新月异。许多银行，如KBC、Unicredit、苏格兰皇家银行和法国兴业银行(601166行情,股吧)，都致力于国际化；一些新加入者，如贝宝（PayPal），使支付行业产生了革命性的变化，吸引了大量的、快速增长的流动资金。在欧洲，其他IT供应商已成为支付行业的领导者。同时，包括零售商和保险公司等在内的非银行机构销售越来越多的银行产品，不断地赢得市场份额，构成了真正的竞争威胁。

银行需要开发持续增长的零售业务，避免成为更大银行甚至是非银行机构的收购对象。然而，要取得成功，就必须了解和有效应对市场的结构性变化，这些变化包括法律和法规的限制、技术的迅猛发展、客户行为的变化及新的竞争威胁。

竞争1：监管带来更多的成本和限制

监管当局努力通过调控各个区域的业务，向新加入者开放市场，鼓励行业竞争。目前的案例包括支付服务条例（SEPA）、消费信贷调控和McGreevy绿皮书，其他的还有欧盟金融工具市场法规（MiFiD）、新巴塞尔协议（Basel II）、偿付能力监管框架II（Solvency II）和萨-奥法案（SOX），这些都是直接用来防范风险的。在金融市场上肆虐的次级贷款危机很有可能在不久的将来引发新一轮的监管浪潮。这些监管都会对准备在国内高收入市场上取得成功的零售银行产生直接的影响。

竞争2：现有技术投资带来的优势越来越少

现今的技术可以让银行客户远程管理自己的银行业务，降低了与银行直接接触的频率。这为新加入者提供了不可多得的机会，他们可以从零开始，迅速建立新的系统，而且在技术上超越现有的竞争对手。

来自互联网标准、解决方案和实践的新技术已经不可思议地改变了银行信息系统，一改以往那些必不可少的拙劣的基础设施，新的银行信息系统能推动新服务和新流程。例如，那些可以将生产和销售分开的新技术孕育了新的商业模式，分解零售银行价值链，支持共享的后台和工厂。

竞争3：不断变化的客户

在风云变幻的市场上，客户变得更加不愿承受风险，并希望能够更快地得到信息和结果，寻求贷款时亦是如此。客户希望能够有多种途径与他们的银行进行联系，他们可以根据时间和地点选择不同的联系方式。今天，零售银行必须准备好提供几种非支行形式的接触途径，应对与客户接触越来越少的情形，并运用客户关系管理和其他工具来帮助满足客户在不同销售渠道上的不断变化的要求。

由于客户得到的信息越来越多，形成了几种新的购买行为模式。过去，银行客户被看着“被代理人”，他们希望在购买那些看起来复杂且有风险的银行产品之前，能够得到些建议。而现在，很多客户是双重行为的：有些情况是被代理人，有些则是自我主导者。这些双重行为的客户为银行带来了新的问题，因为这两种行为方式下客户的需求可能是截然相反的。

竞争4：新一代竞争对手

在高收入的市场，零售银行的每个产品组合都面临着来自特定竞争对手的挑战。

资产、负债和后台服务方面的产品专家都需做好应对准备。最新一代的专家利用新技术为客户提供低成本的全自动化的服务，他们拥有着比传统银行更加低成本的销售渠道并能够积极地定价。面对这种竞争，零售银行很脆弱，因为他们的价格策略往往隐藏着产品的交叉销售贴补。

渠道专家（如零售商、邮政局）也构成了竞争威胁。这些竞争对手已经通过他们的销售网点、网站（电子商店或在线经纪人）或甚至某个品牌接触了客户。他们同样也会用其他渠道挑战传统的银行分支机构，比如上门咨询或全自动比较网站。零售银行必须面对的主要威胁是失去与客户之间的关系和交叉销售附加产品的机会。

超越零售银行

毫无疑问，银行要想继续繁荣，必须在未来寻求更好的增长方法。三种渠道战略可以使一家银行在高收入市场上获得超越传统零售银行模式的增长。

渠道1：更得当地销售

针对大众富裕客户的金融顾问

零售银行共同的痛处是它们有一群高潜能客户，但这些客户只购买了有限的银行产品。如何在“未开发的金矿”上增加利润份额？答案是运用私人银行服务高净值客户的技巧来服务富裕群体市场时，客户需求驱动的方法必须避免现有的硬推销做法。汇丰卓越理财是这个模式的很好示例。汇丰推出了专门针对富裕群体市场上高价值客户的产品和服务，为最有利可图的客户提供量身定做的咨询服务。这些客户通过专职专家顾问和金融专家获得期望的服务。

社区银行

社区在评估消费者购买行为中的重要性正日益受到营销专家的认同。概念店和网站（比如互联网上的第二生命）都在努力利用社区联盟的优势，这种模式目的是在零售银行市场上实现社区优势。

一个很好的案例是USAA对美国军方的服务。USAA 1922年在得克萨斯州由军官成立，它采用社区为中心业务模式，以军人家庭为客户群，为他们的汽车相互投保，最终将业务扩展到银行和投资服务。到2006 年底，USAA有590万名会员和21800名员工。平均每名会员拥有5种银行、投资和保险产品。

在美国，USAA是唯一一家国家级完全整合的金融服务公司。自2000年以来，每年利润增长12%，2000年～2006年的复合增长率令人印象深刻：会员增长45%、产品数量63%、生产率增长69%、资产增长93%、净资产增加90%。这显然是一个成功的故事。

贴现银行

如今很多消费者都是自我主导型的，他们将银行服务当作一般的商品而自行直接购买——即使不在互联网上购买这些产品，至少购买前会在网上比较一下价格。

以法国兴业银行(601166行情,股吧)的下属公司Boursorama银行为例。Boursorama具有欧洲在线经纪商的领先地位，管理着 232000个帐户，并且在2006年获得了近420万订单。Boursorama通过从购买的遍布法国大城市的小型分支机构网络，向其网上用户推出市场最低价的单一银行服务套餐。Boursorama的另一服务套餐提供计息现金帐户（利率为1.5%，而传统银行为0），和免费的标准服务，包括支付手段、保险、互联网接入、互助基金开户费、信用卡、贵宾卡（这些标准服务在传统银行都是收费的）。享受此全套服务的唯一要求是每月的最低消费额要求。在2006 年，Boursorama取得了比传统银行高出4倍的运营效率：260名雇员服务188500客户。

渠道2：更多的服务

信托银行

提供更大的产品套餐服务模式，取决于银行是否具有全能银行享有的很高的客户信任度和满意度。很多银行已经实验这种模式，包括在La Caixa的ATM机上出售娱乐门票。但德意志银行的Q110的概念可能是最雄心勃勃的。它依靠时髦的商店与所有先进的概念店，在销售高价食品的同时提供金融服务。它非常关注客户体验，甚至为金融服务套餐提供魔幻盒。德意志银行Q110分支机构的新开户人数比该银行的其他分行高出50%。

渠道3：间接业务（B2B2C）

越来越多的零售商和网站已开始延伸自己的服务，包括销售零售银行提供给他们的金融服务产品。零售银行可以利用这一业务线，为他们的系统和后台创造规模效应。银行将不得不同意将自己定位成单纯的生产者，而不再参与由渠道商控制的终端客户关系。

开源银行

互联网上的商业活动已经产生了单纯的竞争者，他们掌握了如何在虚拟世界里赚钱的专有技术。通过为这些机构提供产品，零售银行可以与他们形成一种双赢的伙伴关系。著名的支付服务领头羊美国的PayPal是一个很好的例子。

PayPal创建于1998年，2002年被eBay收购。它是在线支付解决方案的领导者，并在全球55个国家提供7种货币的服务。对网上消费者来说，PayPal以低价格提供了交易安全和保密性服务，而且还有免费的个人对个人的汇款。对网上商家来说，PayPal提供了具有优质服务的简单的解决方案，没有债务累积风险，并且还对网站形象产生正面的影响。至少对小型或刚开张的网站来说，它已经成功地与银行的“远距离预售合同”展开了竞争。

PayPal效率成本模型特点是自动化系统，与银行相比，它保证了非常低的成本/收入比率（30%），并很好地限制了获得客户的成本。一个特别工作小组专职负责欺诈率最小化的任务，2006年将欺诈率限制在0.29%，相比之下，2006年互联网上银行卡的欺诈率为1.5%。

2007年，PayPal拥有1.64亿用户和45万网上商家。至目前为止，PayPal不仅取得了巨大的成功，而且在银行牌照的授权和多样化方面也有巨大的发展潜力。

一般经纪商

对向个人销售专业产品或服务的渠道商来说，零售商一直是潜在的威胁，因为他们掌握了独特的零售营销的专门技术，其中许多已经将业务扩展到某些金融服务。这些例子包括：独立财务顾问（Independent Financial Advisers，美国和英国）、在线比较引擎如Meilleurtaux.com（法国）和Bankrate.com（美国）、MLP（德国）、 Seven Bank（日本）及维珍金融公司（英国）。

维珍金融公司（Virgin Money）是一个以品牌为中心的集团，成立于1995年（起初为Virgin Direct），拥有200万客户和2445员工，并在澳大利亚、南非、英国和美国设立办事处（分公司）。

通过游说政府，维珍金融公司将自己定位成一个消费者权益保护者，并提供了非常创新的产品，包括针对癌症和宠物的特殊保险。维珍金融侧重于市场、销售和渠道，而不是金融概念或流程。通过与MBNA合作，提供信用卡及个人贷款，与Scottish Widows合作提供针对癌症的保险。在英国，维珍金融最近已发出对北岩（Northern Rock，一家储蓄和抵押贷款银行）的收购要约。这应提醒零售银行，合作伙伴可随时转化为竞争对手。

来自银行高管的观点

在一个不断变化且充满风险的市场上，银行需要稳定器来保证他们能持续实现他们的业绩目标。零售银行将仍会是一个主要的稳定器，尽管银行需要找到一个超越现在的可盈利的有机增长路径。

在路径的选择上，银行高管们的回答反映了普遍的观点：3种模式——信托银行、贴现银行和一般经纪商——最有可能在市场上出现。许多银行甚至承认自己有基于前两种模式（信托银行和贴现银行）的项目，许多人认为这两种模式是很自然的，而且看起来并不太难以实施。相反，一般经纪商模式让银行最不舒服，它声称自己独立于产品生产，让人更多地感觉它是较为典型的非银行定位。

当问及每个模式将给零售银行业务带来的变化时，银行高管们首选贴现银行模式，并结合一般经纪商模式和开源银行模式，这表示他们对未来竞争最大的担心是集中在价格战以及对客户信任和关系的争夺。

在10年内，大部分高收入市场的零售银行（有些是在高增长市场）将会在这些方面上取得好成绩：结合快速推出新产品、创新和与本地客户的亲密关系、全面的多渠道整合和优化、通过动态分支机构管理提高销售生产力、利用多品牌组合为每个细分市场精心准备的高增长价值主张。

在高要求的股东和缓慢增长市场上的激烈竞争双重压力下，银行将不得不开创自己独有的未来模式，将自己与传统的解决方案有所区别。上述每一种模式都会为传统的零售银行在寻求高收入市场上的增长带来附加价值。最佳银行将结合这些模式中的几种——或许还有其他模式——来在明天的零售银行市场上进行有效的竞争。

对追踪所有微小细分市场上客户和适应多样化的价值主张以符合他们特定的要求或期望来说，将这几种模式的结合是必要的。但这十分复杂以致于实施起来很困难。困难是如何分配资源以满足各个模式的特定特点，同时还要避免系统和组织结构的重复。所有传统的运营绩效的推动者都不得不进行细心的调整和重新组合，以期在不牺牲运营和经济绩效表现的情况下，符合多样化业务模式的新环境。

新的观点并不意味着未来的运营问题与现在的截然不同。但的确需要考虑新的战略环境，并回答一些异常困难的问题：银行应如何运用多品牌的组合去管理多样化的价值主张？如何整合渠道来支持每个价值主张？不同品牌可以在多大程度上共享渠道？分支机构的品牌宣传是什么？IT平台的哪些部分可以在品牌之间共享？还有，这些价值主张的本质区别是什么？共享的后台如何给不同的细分市场提供差异化的服务级别？

寻求在高收入市场取得成功的银行必须为这些问题寻找一个好的答案，更重要的是，在未来几年生存下来并蓬勃发展。