总裁论道 | 凯捷中国 China

【编者按】

谈到“道”，陈波说：“无道似有道，有道似无道。道
是审时度势，不断变化之道，就像武侠的最高境界是无形
于剑。
”

陈波当过兵、做过政府官员、国有企业领导、跨国公
司高管，有长期的“甲方”背景。他还是世界著名咨询公
司大中华区总裁中，唯一不说外语的人。这种“特立独行”
不仅没有使他感到不便，反而使他能够更好地表现他所代
表的独特文化。陈波就职凯捷中国之初，公司
85%的客
户和
85%以上的收入来自跨国企业；如今在他的带领下，
凯捷中国进行了“一机两翼”的战略转型，中国本地企业
的业务增长迅速，
75%以上客户和
60%以上的收入来
自本地企业。凯捷注重共创实践、知识分享，他们认为，
管理咨询的实质就是帮助企业家将他们的智慧和火花连珠
成串。陈波说，自己的“甲方”背景使这种融合更为水到
渠成。

陈波　凯捷咨询（中国）大中华区董事会主席兼首席执行官

用「甲方」心态

做咨询

服务模式

覆盖整个供应链

目前市场上的咨询公司有几种不同的形态。一类
叫做管理咨询，这类咨询更多地覆盖企业的战略、组
织等方面。另一类是信息技术咨询，以硬件和硬件服
务作为主要收入来源。还有一类是专门做外包的咨询
公司，但这类公司除了
IBM以外都没有软件，不提供
产品和技术，只提供解决方案，是作为技术的实施商
来服务客户的。

如果说我们为一个中心或者一个市

场服务的话，那我们只是一架“直升
机”。而我们要成为“飞机”，有两个翅
膀。一个翅膀是为跨国企业服务，另一
个翅膀是为本地企业服务

和以上几类咨询公司不同，凯捷做了很多的并购。
2000年并购了安永会计师事务所，同年进入中国市场。
在并购安永之前，还并购了
Gemini（双子星），当时
是欧洲最大的战略咨询公司。
2004年并购了中国本土
的一家战略咨询公司——远卓管理顾问公司。
2007年
又收购了一家金融服务公司。实际上，凯捷的业务组
成可以分为以下三部分：管理咨询占收入的
1/3；以
信息技术为主体的解决方案服务占
1/3；外包服务占
1/3。外包实际上也有两类，一类是提供技术外包，我
们叫硬体外包，就是桌面管理；还有一种叫流程管理
外包和业务外包，凯捷更多的是做流程和业务外包。
技术外包占的比重比较小。因此，从战略、思想、组织、
流程，一直到业务转型、业务优化，凯捷覆盖了客户
的整个供应链。

当前中国企业面临着“走出去”的机遇，但很多
企业遭遇了挫折，为什么不成功呢？它们恰恰犯了过去

跨国企业在中国犯过的错误——认为国际化问题的关
键是语言问题，用了外国人就可以形成优势，这种想
法是不对的。实际上文化是关键问题。这些企业没有
更多地研究国外的消费文化，在劳资方面就遇到了阻
力，设计的产品就不符合外国消费者的需要。我们可
以为这些中国企业“走出去”提供服务，提供经营模
式上的创新，为它们带来更大的价值。

除了企业，凯捷还有一个非常成功和重要的客
户群
——城市。很多城市对产业、经济发展以及
GDP的增长模式都有反思，在这个方面，凯捷做了
很多事情。比如说我们服务于上海某一区政府，它
们正在进行政府体制改革先行的试点，我们帮助他
们提高工作效率、降低预算成本，使政府的服务更
加明确。我们还为很多开发区重新规划增长方式和
产业优先方式。未来，我们还可以为领军型城市和
西部城市做更多的事情。

“一机两翼”战略

2006年之前，凯捷更侧重于为跨国企业服务，也
就是为跨国企业在欧洲和北美建立多年合作关系的客
户提供延伸性服务，实际上只把中国作为一个交付平
台。
2006年我加入凯捷以后，强调两个中心：一个中
心是继续为跨国企业提供服务，另一个中心也要为中
国本地企业提供服务。如果说我们为一个中心或者一
个市场服务的话，那我们只是一架“直升机”。而我们
要成为“飞机”，有两个翅膀。一个翅膀是为跨国企业
服务，另一个翅膀是为本地企业服务。在确定了这样
的战略之后，凯捷在新的市场中业务增长非常快。从
85%的客户是跨国企业、
85%以上的经营收入来自于
跨国企业，到现在
75%或者更多一点的客户是本地企
业，
60%以上的收入来自本地企业。这是一个很大的
变化。

“一机两翼”战略，要求我们具备四个“发动机”。
第一个发动机是技术的领先性，也就是我们提供的解
决方案、提供的技术服务和业务模式必须具有领先性。

第二个发动机是知识转移。我们要把全球最佳实
践与本地的实践相结合，这也叫做本地的知识转移。
本地知识转移的重要途径就是通过人才转移达到本地
化。这种“本地化”是知识本地化，而并非员工中国化。
我们有很多外国同事，但我要求他们做一个“来自外国
的中国人
”，而不是“在中国的外国人
”。

第三个发动机是企业文化，它实际上是一种文化
驱动，通过文化来驱动人员、模式、倡导理念以及面
对客户时所提倡的精神等各个方面，它是企业成功非
常重要的一个组成部分。

第四个发动机就是人才。

除了发动机之外，还要强调的是持续航行能力。
我在办公室摆了一个空客
340的模型，也摆了一个直
升机的模型。就是说，我们不需要单一的发展模式，
而需要一个持续性的发展模式，通过这样的模式，形
成我们与其他行业伙伴具有差异性的竞争优势。

客户关系管理

在与客户共同工作的过程中，总听到人们评价说，
感受不到我是乙方的代表，觉得我就是甲方。这可能
和我的工作经历有关系。我当过兵，在政府工作过，
也在国有企业担任过领导工作，
1992年开始到跨国企
业工作，
2002年
8月份加入咨询行业。在我过去的角
色中，很多时候扮演的是甲方，所以我知道甲方要的
是什么。来到凯捷之后，我告诫自己：我们对客户所
做的咨询服务一定要被客户所理解。因为我们所做的
不是消费品，我们的模式和服务价值不是体现在某个
产品上，也不是体现在某个产品的品牌上，而是通过
思想动力和技术驱动，给客户的业务带来变化和增长。
我们要做的是尊重客户、理解客户、学习客户、融入客
户、成为客户。因此，我当时就在思考如何让咨询公
司和客户真正成为一个共同体，后来我提出“用三只眼
睛去看咨询”。

第一只眼睛，要学会用客户的眼光看咨询；第二
只眼睛，要学会通过乙方的眼睛来观察客户的需求；

Rightshore是凯捷在全球范围的一种沟通模式，
旨在以合适的时间、有竞争力的价格，在合适的地方，
为客户提供合适的资源。除了具有降低成本的作用外，
Rightshore更关注提高业务的价值。前台团队负责消
费者和项目管理。由于接近消费者，前台团队与消费者
分享相同的语言和文化，对消费者的行为和市场有深刻
的了解。后台团队的运转最大限度地依靠程序驱动，后
台团队贡献业务收益、经济规模、高效的生产力和高
水平的质量。后台团队每天24小时、每周7天、每年
365天提供全方位的IT支持，在全球范围内保证消费
者和前台/后台团队的无缝沟通。
什么是Rightshore（适岸法则）
第三只眼睛，要从旁观者的角度来客观地评估二者的
互动。从这个方面，我到咨询行业之后就提出了很多
要求。比如，我们在做客户的时候一定要成为一个团队，
同思、同为。必须在一定程度上达到相同的思想，才
能指导大家共同的行为。很难想象在咨询的过程当中，
还清晰地划分甲、乙两方不同的团队，那样做肯定不
能成功。

不能简单复制全球最佳实践

我对许多外国同事都说，很难把任何一个在全
球成功的模式简单复制到中国来。这个想法来源于
我个人的体验。加入咨询公司以后，我曾拜访过一
个朋友。他是中国一个很著名汽车企业的
CEO。他
当着我的面，从书柜顶上拿下来四本书，把上面的
浮土擦掉，对我说：这是某某咨询公司给他们做的
战略咨询，花了几百万，没有用。当时我很有挫折感。
我已经到咨询公司工作一段时间了，知道咨询公司
真的有很好的东西。但客户花很多钱从咨询公司得
来的东西，为什么最后会被放在书柜顶上？究其原
因，就是因为一些咨询公司没有去了解中国企业的

运营环境，只是简单地把国外成功的经验复制给客
户。因此从战略来讲，要在中国发展，就一定要了
解中国的市场文化。

我们要求与客户共同去创造一个相互实践的过程，

分享共创实践的过程，以此形成卓越成果。我们更强

调相互的知识转移。比如我们要求客户必须能和我们

形成一个团队，要求他们必须在一个阶段里，没有感

觉到你是凯捷的，我是客户的，大家一定要从思想上、

语言上、行为上都形成一个团队。我们会研究客户的

发展理念，用客户的语言而不是咨询公司的语言，去

总结客户的实践过程及其成功的结果。比如说在实施

项目上，我们创造一些符合客户文化的实践和体验过

程的知识及管理。我个人认为，这是目前我本人和我

的团队得到客户认可的最大原因。

协同管理精髓

协同管理就是协同实践，实践过程中贯穿着知识

分享和转移。这种转移是双向的，是企业之间的大协同。

面对客户，我们更强调双向的共创实践和分享实践知

识的过程。成果不是咨询公司给客户带来的，而是咨

询公司和客户通过实践共同创造的。所以，我们每个

项目的实施，实际上都是一个知识转移的过程。在人

才培养、对知识的理解、知识管理等方面，客户都获

得了成长。我们有一种新型沟通模式——
Rightshore，

我们用这种模式展开全球服务。通过延伸广泛的在岸、

近岸和离岸网络，
Rightshore超越地理界限而在合适

的地方、以合适的价格提供合适的
IT服务。我们不把

很多企业领导人都很有思想，很有

火花，但很难有时间把火花连接成

串。什么叫实践？实践就是我们帮他们

连珠成串

自己当成医生或者教师，而是和客户共同成为体验实
践的共同体。客户反映，凯捷有别于其他咨询公司的
一点就是，它会和客户作为一个共同体去分享其实践
过程。通过实践，我们和客户在思想、行为、文化上
成为了整体。

比如过去我们一直做制造业，没有做过电信，
但通过两年多做电信项目，我们的团队中出现了电信
专家，也为客户培养了一批解决问题的专家。这个
过程当然需要领导的力量。做中国电信项目的时候，
我第一次去访问自己的团队，发现很多的女孩子都
哭了。她们大学毕业刚到咨询公司工作几年，就被
派到电信项目中，客户会挑战她们，说：你懂电信
吗？不懂电信，怎么能给我服务呢？那时候，实际上
很多人都很沮丧。但我告诉大家：为什么会出现这
种情况，就是因为我们的脸皮太薄，缺少三人行必
有我师的思想，缺少一个学习的心态。你要放下架
子，增厚脸皮，张大嘴，去学习。后来很多电信客
户主动来找我们做咨询，因为咨询是很特殊的行业，
需要很多方法论。咨询行业核心的能力就是知识结
构，没有一个公司的知识库比得上咨询公司的知识
库，我们的知识库有
40年的积累，上万个企业成功、
失败的案例。

我曾经在一家啤酒企业任职。有一次，一家咨
询公司的几个年轻人来找我，我就问他们：你们喝
酒吗？他们说不喝。我说：你们不喝酒，不懂啤酒，
来找我做什么咨询？其中的一个年轻人说了一番话，
把我彻底征服了。他说：“虽然我不喝酒，但有一个
很大的知识库来支撑我。您看到的也许是自己的三
到四家竞争对手，但我看到的是全世界几十家同行
业企业；您看到的也许是
30个品牌，而我看到的
是上千个品牌，它们成功和失败的案例。从我们的
方法来讲，我们不是你们的上帝，也不是你们的牧
师，我们是你们的伙伴，用不同的东西来帮您做诊
断，帮您形成逻辑判断。您可能有很多火花，我们
是来把您的火花连成串，做成珍珠送给您的……”

他的话很对。很多企业领导人都很有思想，很有火花，
但很难有时间把火花连接成串。什么叫实践？实践
就是我们帮他们连珠成串。

咨询公司给员工的理念是怎么让他更有价值，这
样才能够给客户展现价值。过去对啤酒没有理解，有
一次我到酒厂去，酿酒师给了我很大的启发。他认为
啤酒是一首诗，是一种文化，啤酒在酿造过程中，被
注入了很多人性的、文化的东西。从那个时候我才真
正爱上了啤酒。同样，对咨询行业来讲，激情也是价
值最大的东西。很多客户与凯捷合作，首先感觉到的
是我们有激情，我们的激情感染了他们。如果你对一
个事物没有激情，根本就不可以燃烧自己。所以，我
觉得与其燃烧别人，还不如先燃烧自己。

不说外语的大中华区总裁

虽然是跨国公司的大中华区总裁，但我是一个
不说外语的人，这在我的工作群中是非常少见的。
凯捷的创始人曾经用英文跟我说：
“陈波，我真的
很愿意与你共事，你是第一个只说母语的人。”他是
法国人，法国人很强调法国语言的优越性，所以他
说和我很投缘。

实际上，我在
1994年加入一家跨国企业的时候，
我就问公司的全球总裁：“我说中文，不说英文，为什
么一定要请我？”当时他就说：“我请你去服务管理的
市场，
99%的地方都是在说你的母语，你需要说英文
的地方只占
1%。所以，我需要你用你的母语形成文
化，用你的思维观察能力来告诉我中国的市场是怎么
样的。”这给了我很大的信心。事实证明，我不说英语
反而有优越性，这样我更容易坚持自己的观点，表达
我对中国市场的看法和对文化的阐释。所以，很多人
强调沟通是语言，其实不是，沟通是文化。很多合资
企业失败了，归咎于语言不通，不是的，是文化不融。
很多说英语的人，往往改变自己原有的价值去迎合某
种东西。我迎合不了，也不会去迎合，所以我就可以更
好地坚持自己的观点。